Tomar decisões de compra é, entre outras coisas, assumir o risco por possíveis prejuízos e falhas que a aquisição pode trazer à empresa. E quando já houveram experiências ruins com outras soluções, a tomada de decisão ganha um peso ainda maior.
Portanto, esses são fatores que acarretam num bloqueio do decisor durante a jornada de compra B2B. A percepção do risco que está à mesa faz com que o gestor pense algumas vezes antes de contratar um produto ou serviço.
E os números de mercado demonstram que essa situação acontece com frequência. Conforme dados da Sopro, 9 em cada 10 (86%) das compras B2B ficam paralisadas durante o processo de compra, e 81% dos compradores estão insatisfeitos com o fornecedor escolhido. Esses números, por si só, já explicam por que tantas decisões travam, mesmo quando a solução é boa, o processo é claro e o problema é urgente.
É nesse contexto que o “T” do JOLT Effect (Take Risk Off the Table, ou Tirar o risco da mesa) se torna determinante. E é também aqui que entra um dos maiores diferenciais da Gama: o Skin in the Game.
A verdade é simples: o prospect não está avaliando apenas sua proposta. Ele está tentando evitar repetir a última frustração.
Portanto, neste artigo do Blog da Gama vamos explorar sobre como é possível reduzir a percepção do risco que a tomada de decisão pode trazer e de que forma isso é utilizado para destravar decisões.
O que significa “tirar o risco da mesa”?
Dentro do método JOLT Effect, o “T” — Take Risk Off the Table — é a etapa em que o vendedor reduz o medo do comprador. Não é sobre explicar melhor a solução, nem adicionar mais argumentos. É sobre eliminar a sensação de risco.
Para entender essa etapa, precisamos lembrar que compradores B2B não decidem apenas com lógica: eles decidem com memória. E se a última experiência foi negativa, o medo de errar de novo fala mais alto que qualquer benefício apresentado.
O “T” existe exatamente para neutralizar esse efeito emocional. Ele responde à pergunta silenciosa que todo cliente traumatizado carrega: “Como eu sei que isso não vai dar errado de novo?”
Experiências anteriores e o peso da insatisfação
Quando 81% dos compradores relatam frustração com fornecedores anteriores, estamos diante de um problema estrutural no mercado — e não de um caso isolado.
A aversão ao risco ampliada é o primeiro reflexo de alguém que já passou por uma experiência negativa com fornecedores. O comprador tende para superestimar qualquer possibilidade de erro, elevando o nível de cautela e tornando o processo de decisão muito mais lento e criterioso.
Da mesma forma, a desconfiança prévia passa a fazer parte do processo. Mesmo diante de uma proposta sólida, alinhada e bem estruturada, o prospect analisa tudo com mais rigor — não porque sua oferta não faça sentido, mas porque ele não quer repetir um erro que já custou tempo, dinheiro e reputação.
Esse medo se intensifica quando entra em cena o receio de comprometer budget e reputação interna. Uma má escolha anterior pode ter deixado cicatrizes políticas dentro da empresa, fazendo com que o comprador evite assumir sozinho uma decisão que, se falhar, poderá ser cobrada novamente.
Por fim, surgem as comparações constantes com experiências passadas. Mesmo que sua solução seja diferente, mais robusta e mais segura, o cérebro do comprador tende a buscar semelhanças com o cenário que deu errado antes. E qualquer ponto de contato — real ou imaginado — funciona como gatilho para travar o avanço da negociação.
É por isso que muitas conversas comerciais parecem travar “sem motivo”. Não se trata de falta de interesse, verba ou alinhamento.
É medo. E esse medo não se resolve com mais informações. Se resolve com mais segurança.
O cliente não teme a solução, teme a repetição da dor
Toda decisão B2B é comparada, mesmo que inconscientemente, à última experiência ruim.
Um prospect que já passou por dor não está avaliando apenas os aspectos técnicos tradicionais, como funcionalidades, metodologia, preço e cronograma; ele está, na verdade, analisando tudo sob a lente da experiência anterior que deu errado.
Cada detalhe da nova proposta é interpretado à luz da frustração passada, e qualquer semelhança — mesmo que mínima — pode ser percebida como um sinal de alerta. Isso faz com que o foco da avaliação deixe de ser a solução em si e passe a ser uma tentativa de prever e evitar um novo arrependimento.
Ele está avaliando tudo isso sob a lente do medo acumulado: questiona se vai quebrar a cara de novo, se o fornecedor pode desaparecer após o contrato e se, no fim, não vai se arrepender da decisão. São dúvidas silenciosas, mas extremamente poderosas, que moldam sua percepção de risco e influenciam diretamente o avanço — ou a paralisação — da negociação.
Como tirar o risco da mesa de forma prática
Para tirar o risco da mesa de forma prática, a equipe de vendas precisa atuar como uma facilitadora da decisão e não como uma pressionadora. Isso começa ao propor um caminho de menor compromisso, como um MVP. Essa alternativa permite validar hipóteses antes de um investimento maior.
Além disso, a equipe também deve apresentar provas concretas: dados, cases recentes, demonstrações reais, antes/depois e depoimentos que reforcem a credibilidade.
Outro ponto essencial é mapear e nomear os medos do cliente, mostrando que entende o histórico de frustrações e que existe um plano claro para evitar repetições. Vendedores que tiram o risco da mesa também deixam explícitas as possibilidades de ajuste, revisões e reversibilidade da decisão, reduzindo a sensação de caminho sem volta.
Ademais, exploramos nos tópicos a seguir alguns dos caminhos que a equipe de vendas deve seguir para tirar o risco da mesa e mitigar a indecisão do lead.
1. Começar pequeno (MVP)
A implementação de um MVP reduz drasticamente o risco percebido pelo decisor porque transforma a promessa em evidência real. Em vez de apostar em um projeto grande e definitivo, o cliente começa com uma versão enxuta, controlada e testável, que permite validar hipóteses com segurança.
O MVP mostra, na prática, como a solução funciona no contexto específico da empresa, revelando resultados, gargalos e ajustes necessários antes de qualquer escala. Isso diminui o medo de errar, reduz a pressão política interna e facilita a defesa da decisão perante outras áreas.
O decisor percebe que não está comprometendo todo o orçamento — apenas dando um passo seguro, com possibilidade de ajustes e reversibilidade. O risco não desaparece, mas fica totalmente administrável.
2. Provas reais (dados, cases, antes e depois)
Provas reais são uma das ferramentas mais poderosas para reduzir a indecisão. Isso acontece porque transformam percepção em segurança.
Ou seja, quando o cliente vê dados concretos, resultados mensuráveis e cases que mostram como a solução funcionou em contextos semelhantes ao dele, o medo de repetir uma experiência negativa diminui drasticamente.
Evidências funcionam como atalhos cognitivos: elas reduzem a incerteza, validam a credibilidade do fornecedor e mostram que não se trata de uma aposta, mas de um caminho já comprovado. Além disso, depoimentos e antes/depois ajudam o decisor a visualizar o impacto real da solução, tornando a decisão mais tangível e menos abstrata.
3. Recomendações claras (O do JOLT Effect)
Recomendações claras e assertivas reduzem a sensação de risco porque facilitam a tomada de decisão e eliminam a paralisia causada pelo excesso de opções.
Quando o vendedor orienta o lead de forma direta, indicando o melhor caminho com base no diagnóstico, no contexto da empresa e nas necessidades reais, ele demonstra domínio, segurança e responsabilidade sobre o processo.
Isso diminui imediatamente a incerteza do cliente, que deixa de sentir que está “escolhendo no escuro”. Além disso, uma recomendação firme transmite a mensagem de que existe um plano confiável, testado e pensado para evitar erros.
Quanto mais claro é o próximo passo, menor é o risco percebido e maior é a confiança do lead em avançar.
4. Acompanhamento próximo
Ao mostrar para o cliente que ele não estará sozinho após a compra, é possível reduzir a percepção de risco na jornada de vendas. Quando o cliente acompanha a operação de perto, ele entende o passo a passo, visualiza o progresso e sente maior controle sobre o que está sendo construído.
Do outro lado, uma equipe de vendas atenta ao uso, às primeiras entregas e à satisfação do cliente demonstra comprometimento contínuo. Esse movimento cria segurança psicológica e operacional: o cliente percebe que, se algo fugir do esperado, haverá ajustes rápidos, comunicação clara e suporte ativo.
Assim, a decisão deixa de parecer uma aposta e passa a ser vista como uma parceria guiada, com risco compartilhado e acompanhamento real.
5. Transparência sobre o que não fazemos
Limites claros reduzem a ansiedade porque ajudam o cliente a entender exatamente o que esperar e, principalmente, o que não esperar da solução proposta.
Quando o vendedor estabelece com transparência o escopo, as responsabilidades e até as limitações do serviço, ele elimina ambiguidades que poderiam se transformar em frustrações futuras. Essa clareza cria segurança psicológica, já que o cliente percebe que não está sendo conduzido por promessas vazias, mas por um plano realista e bem estruturado.
Ademais, ao definir limites desde o início, a equipe demonstra maturidade, profissionalismo e respeito pelo investimento do decisor, reforçando que a parceria é construída sobre honestidade e não sobre excessos para fechar a venda.
Onde entra o Skin in the Game:
- MVPs reais, desenvolvidos com dados reais, ferramentas utilizadas no dia a dia e pessoas que já operam na rotina do cliente. Isso garante que o teste não é teórico, mas uma prévia fiel da operação futura, permitindo identificar rapidamente o que funciona e o que precisa de ajuste.
- Operação integrada com o time do cliente durante a fase de protótipo, criando um ambiente colaborativo onde decisões são tomadas com transparência e com base no que acontece em campo. Essa integração elimina ruídos, reduz incertezas e aumenta a confiança do cliente no processo.
- Testes antes da escala, assegurando que o modelo funciona na prática antes de qualquer investimento maior. Essa etapa protege o cliente de riscos desnecessários e valida a eficácia da solução em pequena escala.
- Ajustes semanais, e não anuais, permitindo correções rápidas, respostas imediatas aos aprendizados e melhoria contínua. Esse ritmo ágil reduz o risco de problemas se acumularem e dá ao cliente a segurança de que nada ficará “parado”.
- Responsabilidade compartilhada, e não empurrada, reforçando que o sucesso do projeto não recai apenas sobre o cliente. A Gama assume junto os desafios, divide decisões, corrige rotas e garante que o cliente nunca caminhe sozinho — reduzindo tanto o risco percebido quanto o risco real.
Resultado não é só “vender mais”, é ver onde os leads travam
O papel das empresas não é apenas explicar melhor suas soluções. É reduzir o risco emocional e operacional da decisão. É preciso construir uma relação de confiança e parceria para que os negócios se desenvolvam com sustentabilidade e inovação.
Além de eliminar a indecisão e concluir o ciclo de vendas, também faz com que o cliente consiga solucionar na prática suas dores.
E É AI QUE A GAMA ENTRA EM AÇÃO!
O Guia Estratégico da Gama é a solução para esse problema, ajudando empresas a alcançar clareza, alinhamento entre equipes e resultados tangíveis. Ao focar no cliente certo, sua empresa não só aumentará suas vendas, mas também construirá uma base de clientes leais e satisfeitos.
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